杏彩平台登录注册杏彩平台登录注册组织开发（Organization Development）这项工作看似高大，实际上一直没能达到预期。一方面，这项工作像个“筐”，似乎什么内容都可以往里装，结果是虚头巴脑的事情不少，创造价值的事情几乎没有；另一方面，这项工作好像没有什么壁垒，没有什么标准，似乎谁都可以过来发表点意见。久而久之，各个企业对于高薪请来的OD，似乎都颇有微词。

　　观点1组织开发工作的核心就是进行组织内的分工设计（即组织设计），应该着眼于定义业务流程、组织结构、岗位系统，从这些维度明确分工。

　　观点2要做好组织设计，必须找到组织设计的规律，并且要长期观察指标的数据趋势。这有点像做薪酬的，如果没有在每年阅读各类薪酬报告，TA肯定是不称职的。

　　趋势意味着当下流行，且的确起到了一定的效果，否则它不可能流行起来。我们应该了解，在前中后台的建设上，有什么趋势？企业愿意分配多少的兵力在前台（战斗人员占比是多少），多少的兵力在中台，多少的兵力在后台？当前的兵力，是从前线往后方转，还是从后方往前线转，或者是放在中间，追求进可攻退可守？

　　如果要修改组织设计，甚至实施组织变革，应该在什么范围内发动变革？应该规划多长时间的变革周期？应该由哪个领导层级来引领组织变革？总之，一定要找到那个“性价比最高”的组织变革方式。

　　如果要达成某个目的，应该首选哪种组织变革方向？例如，如果前台浪费资源，鲜有战果，越跑越野，还带来了业务风险，为了规范他们的运作，是不是一定要加强中后台？再如，为了让前台灵活作战，是不是一定要极度授权，为其配置全套编制？对这些领域，都有若干的传统认知，但这些认知未必是对的，还是数据说话来得可靠。

　　当前，不少企业都在做激励创新，他们看似也做包干、对赌、跟投、奖金包提取、利润分享等操作，但看似都对的事情最后却是满地鸡毛，以至于他们中不少人忿忿不平地留下了“这种模式很难落地”的说法，为自己强行挽尊。激励设计是数据的游戏，同样一个对赌的做法，投入多少，回报多少，杠杆多大，保底与否，全是细节，全是魔鬼。这就好比你用一只网球拍去击球，打中甜点（sweet area）后，不怎么发力，球速也会超高。问题是，不少人还真喜欢用蛮力呢，就像激励设计时那些漫不经心的“大神”！幸运的是，我们找到了若干的数据规律，完全让甜区清晰可见。

　　一个每年不看专业报告的人说自己专业，一个满口大道理的专业人士十句话抛不出一个数据想想，不觉得搞笑吗？

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